Наши продукты

Наши клиенты

  • Газпромбанк
  • МегаФон
  • ЮниМилк
  • Первый Строительный Трест
  • Лакокраспокрытие
  • НОРДЕА Банк
  • Спецстройинжиниринг
  • ББР Банк
  • ГК Строительное Управление 22
  • Бахетле
  • Чайковский Текстиль
  • Militzer & Munch
  • Kimberly-Clark
  • Банк Компаньон
  • Президент-Отель
  • Консультант Плюс
  • ТД Перекресток
  • Банк СОЮЗ
  • Желтые Страницы
  • Роспечать
  • Цеснабанк
  • Филикровля
  • КОМСТАР
  • AsiaCredit Bank
  • МООН
  • СПН Паблишинг

Посмотреть всех Клиентов

Разработка служебных функций подразделений и сотрудников

 

Даже самая лучшая стратегия будет бесполезна, если ее не провести через всю оргструктуру компании. Главным инструментом конкретизации стратегии на всех уровнях является определение служебных функций. 

Наш подход к определению служебных функций 

В настоящее время наиболее распространенный способ формирования должностных функций – описательный - составление перечня действий сотрудников. Это дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей работника. Но у него есть и два существенных недостатка:

  • Такой перечень обычно бывает не полным, что порождает модель поведения сотрудника по принципу «это не входит в мои обязанности»;
  • Выполнение перечисленных функций вовсе не означает их результативность, т. е. все должностные обязанности могут выполняться, а задачи при этом не решаются.

Отмеченные недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством перехода от описательного к продуктному методу, когда функции сотрудника, подразделения определяется через требуемый продукт деятельности. Иначе говоря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого. 

В организации создается своего рода внутриорганизационный рынок, на котором каждый обязан производить что-то такое, что найдет спрос у кого-то другого. To есть продуктный подход предполагает понятие «внутреннего клиента», которому каждое подразделение и его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности соответствующего «клиента». «Внутренним клиентом» может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение. При этом «внутренний клиент» может согласиться на предлагаемый «товар», но может и отказаться от него, или потребовать его модификации, или заказать его у другого подразделения и сотрудника. Т.е. подразделения и сотрудники, чьи продукты деятельности не нашли своего «внутреннего клиента», считаются лишними - они не нужны данной организации.

Результаты данного метода определения служебных функций
  • Последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии по вертикали и горизонтали.
  • Достижение максимального сближения, состыковки целей и действий сотрудников и подразделений с целями организации.
  • Функции становятся контролируемыми, а их исполнение - проверяемым.
  • Преодоление рассеивания целей в организации.
  • Возможности для владельцев и руководителей максимально согласовать целевую структуру своей организации, интегрировать ее вокруг собственной стратегии
Изложенная выше методика разработки служебных функций может быть передан Клиенту путем
  • Прямого консультирования.
  • Обучением в формате тренинга или семинара.